華智分享：成功實施ERP的第一步 | 劃分計劃層次
發表于：2019/11/11 14:50:31??閱讀量： [關閉]
導讀：ERP有五個計劃層次，即：經營規劃、銷售與運作規劃（生產規劃）、主生產計劃、物料需求計劃、車間作業控制（或生產作業控制）。采購作業也屬于第5個層次，但它不涉及企業本身的能力資源。
劃分計劃層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀，由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。
劃分層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次計劃的制訂或實施由不同的管理層負責。
企業的計劃必須是現實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。任何一個計劃層次都包括需求和供給兩個方面，要進行不同深度的供需平衡，并根據反饋的信息，運用模擬方法加以調整或修訂。
每一個計劃層次都要回答3個問題：
?、?生產什么?生產多少？何時需要？
② 需要多少能力資源？
?、?有無矛盾？如何協調？
換句話說，每一個層次都要處理好需求與供給的矛盾。做到計劃既落實可行，又不偏離經營規劃的目標。上一層的計劃是下一層計劃的依據，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業的經營規劃，即使計劃執行得再好也是沒有意義的。全廠遵循一個統一的計劃，是ERP計劃管理最最基本的要求。
1 經營規劃
企業的計劃是從長遠規劃開始的，這個戰略規劃層次在ERP系統中稱為經營規劃。經營規劃要確定企業的經營目標和策略，為企業長遠發展做出規劃，主要是：
?、?產品開發方向及市場定位，預期的市場占有率；
?、?營業額、銷售收入與利潤、資金周轉次數、銷售利潤率和資金利潤率（ROI）；
?、?長遠能力規劃、技術改造、企業擴建或基本建設；
?、?員工培訓及職工隊伍建設。
企業經營規劃的目標，通常是以貨幣或金額來表達。這是企業的總體目標，是ERP系統其它各層計劃的依據。所有層次的計劃，只是對經營規劃進一步具體細化，而不允許偏離經營規劃。經營規劃在企業高層領導主持下會同市場、生產、計劃、物料、技術與財務各部門的負責人共同制定。
2 銷售與運作規劃
銷售與運作規劃的作用是：
?、?把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達；
② 制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產；
?、?控制拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）；
?、?作為編制主生產計劃（MPS）的依據。
銷售規劃不一定和生產規劃完全一致。例如，銷售規劃要反映季節性需求，而生產規劃要考慮均衡生產。有些ERP軟件是從銷售與運作規劃（SOP）層次開始的。計劃期一般為1年，時段為月;至少每月復核一次，作必要的修訂。
3 主生產計劃
主生產計劃（MPS）在ERP系統中是一個重要的計劃層次，是傳統手工管理沒有的新概念。它是聯系市場、主機廠或配套廠及銷售網點（面向企業外部）同生產制造（面向企業內部）的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的優先順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。
總之，主生產計劃在ERP系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時要相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次──物料需求計劃的輸入信息。
主生產計劃必須是一種可以執行的目標。只有可執行的才是可信的，才能使企業全體員工認真負責地去完成計劃。因此，主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到ERP系統的成敗。
它之所以稱為“主”生產計劃，就是因為它在ERP系統中起著“主控”的作用。我們強調主生產計劃的重要意義是指普遍的情況，特別是多品種小批量和有多種變型的系列產品的情況。
主生產計劃以出廠產品為對象，按每種產品分別顯示計劃報表。報表的生成主要根據預測和合同信息，顯示該產品在未來各時段的需求量、庫存量和計劃生產量。報表格式有橫式和豎式兩種。橫式報表主要說明需求和供給以及庫存量的計算過程。
4 計劃的重排與部分修訂
修改計劃是不可避免的、經常性的工作。不論是計劃變動，產品結構或工藝變動，采購件脫期，加工件報廢，都會要修改MPS或MRP。這就要求計劃員非常熟悉MRP計劃與控制的原理與方法，熟悉產品結構和各種數據參數，并能靈活熟練地判斷和運用；人的因素永遠是第一位的。修訂計劃前要注意以下事項，防止朝令夕改，大起大落：
1.弄清問題的性質，明確修訂的必要性。例如預測生成的計劃，不一定要修訂。注意問題出現在產品結構的哪個層次；已確認或下達的定單系統是不能自動修改的；
2.利用系統的功能，追溯有關計劃任務（定單）的來源，查詢問題影響的范圍，若在需求時界以內的變動，要有審批手續。
3.分清輕重緩急，重新調整優先級。在MRP系統中，修改MPS或MRP有兩種方法。
1）全重排法（Regeneration）。主生產計劃完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編排物料需求的優先順序。原有計劃定單都會被系統刪除并重新編排。全重排法的好處是計劃全部理順一遍，避免差錯。復雜產品全重排的運行時間雖然比較長，但即使如此，也是手工管理無法比擬的。
2）凈改變法（Net Change）。系統只對定單中有變動的部分進行局部修改，一般改動量比較?。蝗缰蛔儎硬糠之a品結構、需求量、需求日期等。好處是修改量小，運算時間快，可以隨時進行；一般用于計劃變動較多但影響面不大的情況。
5 粗能力計劃
同主生產計劃相伴運行的能力計劃是粗能力計劃（RCCP）。粗能力計劃是一種計算量較小，占用計算機機時較少、比較簡單粗略、快速的能力核定方法，通常只考慮關鍵工作中心及相關的工藝路線。
運行粗能力計劃可分兩個步驟。
首先建立資源清單，說明每種產品的數量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數，同時與關鍵工作中心的能力進行對比。
第二步，在產品的計劃期內，對超負荷的關鍵工作中心，要進一步確定其負荷出現的時段。對這個產品來講，它涉及到的關鍵工作中心往往是在它下屬低層某個子件的工藝路線上出現。
配合主生產計劃運行的粗能力計劃是一種中期計劃，因此一般僅考慮計劃定單和確認定單，而忽略在近期正在執行的和未完關鍵工作中心負荷小時匯總成的定單，也不考慮在制品庫存。
關鍵工作中心的負荷-能力報表，通常用分時段的直方圖表示，時段的長度同主生產計劃一致。對超出工作中心可用能力的負荷，在直方圖上用特殊的方式（如加大亮度、不同色彩、閃爍等）表示。
有些情況，如企業只有一條裝配流水線，只需以它為關鍵工作中心，運行粗能力計劃，不再需要運行能力需求計劃。要意識到，做好粗能力計劃是運行能力需求計劃的先決條件，會減少大量反復運算能力需求計劃的工作。（圖文來源網絡，如有侵權請聯系刪除）
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